ما هي إدارة التغيير التنظيمي ؟ | ?what is organizational change management

شرح ادارة التغيير التنظيمي

 يمكن أن تكون الأنظمة والاستراتيجيات الجديدة مدمرة للغاية لعملك، يمكن أن تساعد إدارة التغيير التنظيمي في ضمان انتقالك إلى العمليات الجديدة بسلاسة.


ما هي إدارة التغيير التنظيمي ؟ | ?what is organizational change management


ما هو الغرض الرئيسي من إدارة التغيير؟


في تكنولوجيا المعلومات الحديثة، إدارة التغيير لها العديد من الأشكال المختلفة، ينظر مديرو المشاريع إلى إدارة التغيير على أنها العملية المستخدمة للحصول على الموافقة على التغييرات في نطاق المشروع أو جدوله الزمني أو ميزانيته، يعتبر محترفو البنية التحتية أن إدارة التغيير هي عملية الموافقة على قطعة جديدة من المعدات واختبارها وتركيبها، أو مثيل سحابي، أو إصدار جديد من التطبيق، تحدد ITIL و ISO20000 و PMP و Prince2 بالإضافة إلى منهجيات ومعايير أخرى عملية الحصول على الموافقة وإجراء تغييرات على مشروع أو بيئة تشغيل.


تنظر رابطة محترفي إدارة التغيير (ACMP) وPROSCI ومعهد الابتكار وإدارة التغيير التنظيمي (IOCMI) وغيرهم إلى إدارة التغيير من منظور تنظيمي، في حين أن كل مجموعة لها مناهجها وأطرها ولغتها الخاصة، فإن هذه المجموعات تعالج جميعها الجانب الإنساني للتغيير في السياقات التنظيمية.


تركز هذه المقالة على إدارة التغيير التنظيمي (OCM)، لتمييزها عن التغييرات القائمة على العمليات في ITIL وPrince2 وما إلى ذلك، هنا يشير "التغيير" إلى أي حدث أو برنامج تتعهد به المؤسسة يسبب اضطرابا كبيرا في العمليات اليومية، على سبيل المثال تركيب تخطيط موارد المؤسسات الجديد أو التحول الرقمي.


ما هي فوائد إدارة التغيير؟


تقلل إدارة التغيير من خطر رفض المؤسسة لنظام جديد أو تغيير آخر، في حد ذاته لا يقلل OCM من التكاليف أو يزيد المبيعات، بدلا من ذلك فإنه يضمن عمل الفرق معا بالطريقة المطلوبة للمؤسسة لقبول التغيير والعمل بكفاءة أكبر.


متي تكون حاجة إلى إدارة التغيير التنظيمي؟


هناك حاجة إلى OCM حيثما تقوم المؤسسة ببرنامج أو حدث يقطع العمليات اليومية، سيؤثر مثل هذا التعهد على:


1. محتوى العمل للوظائف الفردية

 تتطلب العديد من الوظائف من الأفراد أو المجموعات أداء المهام بشكل متكرر، لدى قسم المحاسبة أنشطة يومية وأسبوعية وشهرية وسنوية، بمرور الوقت يصبح معظم الناس مرتاحين للأدوات المقدمة وإيقاع تقويم العمل، حتى التغييرات البسيطة قد تعطل سير العمل وتكون مقلقة للموظفين.


2. أدوار الموظفين الأفراد

 ينظر الكثير من الناس إلى قيمتها للمنظمة على أنها مهندس معماري تقني جيد أو مبرمج أو متخصص في الأمن، عندما يطلب منهم القيام بدور مختلف، قد يصبحون غير مرتاحين للغاية، غالبا ما يكافح الأشخاص ذوو المهارات التقنية الممتازة عندما يطلب منهم أن يصبحوا مديرين، بدلا من أداء جميع المهام، عليهم أن يتعلموا العمل من خلال أشخاص آخرين ومندوبين، بمجرد أن لا تتم مكافأتهم على المهارات التي جعلتهم ناجحين، قد يشكك الموظفون في غرضهم.


3. المنظمة نفسها

تناقش الفرق التنفيذية التغييرات الرئيسية لعدة أشهر قبل اتخاذ القرارات النهائية، مما يمكن كل عضو من الحصول على فهم أعمق للآثار التي سيحدثها التغيير على المؤسسة، حتى لو لم يوافقوا على القرار النهائي، فإن لديهم الوقت لتحديد ما إذا كانوا سيقبلون الاتجاه الجديد أو يغادرون بأمان، نادرا ما يكون لدى الأفراد الأقل في التسلسل الهرمي الوقت لمعالجة التغييرات الرئيسية، لا يريد المديرون التنفيذيون أن يقلق الموظفون بشأن الأحداث التي قد لا تحدث أبدا حتى يتضح أن التغيير سيحدث، بالإضافة إلى ذلك يحظر تطبيق التجارة الداخلية الأكثر تشددا على المديرين التنفيذيين تبادل المعلومات حول عمليات الاندماج أو الاستحواذ أو التصفية القادمة، وعلى هذا النحو فإن الأفراد الذين ليسوا جزءا من الفريق التنفيذي لديهم وقت أقل بكثير للتحضير للتغيير المخطط له وقد يقررون المغادرة أثناء إجراء التغيير، مما يجعل إدارة التغيير أكثر صعوبة.


ما هي متطلبات عملية إدارة التغيير الفعالة؟


تتطلب برامج OCM العديد من العناصر لتكون ناجحة:


1. الراعي التنفيذي المناسب

الرعاية أمر بالغ الأهمية، راعي OCM مسؤول عن تطوير حالة التغيير والحصول على موارد OCM اللازمة، ولهذا الغرض يحتاج الراعي إلى دعم كبير الموظفين التنفيذيين لتوضيح أن الجهد مهم.


يجب على الراعي أن يفهم حالة التغيير بوضوح كاف لإجراء مناقشة مفصلة حول التحديات التي أوجدت الحاجة إلى طريقة عمل مختلفة، يجب أن يكونوا واثقين بما يكفي لمواجهة المتشككين وقريبين بما فيه الكفاية من التفاصيل لتبرير النهج المختار وأسباب رفض البدائل.


يحتاج الكفيل إلى فهم التأثير على الموظفين، يهتم الرعاة الجيدون بالأشخاص الذين سيتأثرون بالتغيير، يتواصل هؤلاء الرعاة بأمانة بينما يعاملون الجميع بإنصاف واحترام، بدلا من مجرد ربط الحقائق، فإنهم يأخذون الوقت الكافي للاستماع إلى الناس والتعاطف مع الأفراد الذين يكرهون طريقة العمل الجديدة، إذا كان سيتم إنهاء خدمة الأشخاص أو إعادة تعيينهم، فيجب أن يعرف الرعاة متى سيحدث ذلك وكيف سيتم التعامل مع الجميع، يشرحون سبب ضرورة التغيير، ويفعلون ما في وسعهم لتسهيل الانتقال للأفراد الذين يتم تحويل وظائفهم، يساعد أفضل الرعاة الجميع الذين يفقدون وظيفة في العثور على فرصتهم التالية.


2. الاستعداد الثقافي للتكيف والتغيير

 تقاوم جميع المنظمات التغيير إلى حد ما، ولكن تلك التي تتبع القول المأثور "إذا لم يتم كسرها، فلا تصلحها" غالبا ما تحتاج إلى دعوة إيقاظ رئيسية للتصرف بشكل مختلف، تحتضن فرق إدارة التغيير الماهرة الطاقة العاطفية للمنظمة، يستخدمون قصص الشركة ولغتها وسلوكها للتأكيد على تلك الأجزاء من الثقافة الحالية التي تتماشى مع التغيير المخطط له، تحتفل هذه الفرق بالسلوكيات التي ترغب في تشجيعها من خلال الاعتراف العلني بالأفراد الذين يظهرون هذه السلوكيات، تستغل فرق إدارة التغيير كل فرصة لتعزيز الطريقة التي يساعد بها التغيير المؤسسة.


3. الاستعداد الفردي للتغيير

يجب أن يكون الأفراد على استعداد لفحص المعلومات الجديدة واعتماد سلوكيات ونهج جديدة، نظرا لأن معظم الناس يفضلون الوضع الراهن، فقد يكون هذا صعبا، عادة لا يقبل معظم الناس سوى التغييرات المنطقية وتحسين محتوى وظائفهم أو بيئة عملهم.


4. المكافآت والعواقب

يجب تعزيز التغييرات الرئيسية من خلال المكافآت والعواقب، تحتاج خطط الأداء الفردية ذات النتائج المحددة والقابلة للقياس إلى تعزيز الحالة المستقبلية المرغوبة، يجب مكافأة الأفراد الذين يحققون أهدافهم بشكل مناسب، وأولئك الذين لا يحتاجون إلى مواجهة العواقب.


لماذا إدارة التغيير صعبة؟


يستغرق الأمر الكثير من الوقت لتغيير المواقف والسلوكيات، تطبيق التطبيقات حتى الكبيرة منها، أسهل في التخطيط والإدارة؛ يعرف مديرو المشاريع متى يتم اختبار وحدة أو تثبيت خادم، يواجه مديرو التغيير صعوبة أكبر في قياس التقدم، يمكن أن يكون قياس الدعم أمرا صعبا، فقط عندما يبدو أن فردا رئيسيا يدعم التغيير، يثير الشخص اعتراضا آخر ويعود إلى السلوكيات القديمة.


سيجد المتأثرون حالة العمل مقنعة للغاية، وسيقبلون تلقائيا طريقة التشغيل الجديدة، لكن معظم الناس يقاومون التغيير أو لا يمكن التنبؤ بهم، هذا يخلق العديد من الصعوبات لفريق OCM:


1. إدارة التغيير ليست حتمية

على عكس برامج الكمبيوتر، يمكن أن يكون الناس غير متوقعين وغير منطقيين، قد تكون أنشطة OCM الفعالة مع مجموعة واحدة غير فعالة مع مجموعة أخرى، قد يتردد صدى الرسائل مع بعض الناس ولكن ليس مع الآخرين، إدارة التغيير هي رياضة اتصال، يحتاج فريق OCM إلى التفاعل بشكل واحد مع الأفراد الذين سيحتاجون إلى التغيير، يمكن أن تعزز رسائل البريد الإلكتروني ومقاطع الفيديو وغيرها من الاتصالات الجماهيرية الرسالة، ولكن هذه لا تجعل الناس يشعرون بأن المؤسسة تهتم بصعوباتهم، التغيير شخصي؛ في بعض الأحيان يحتاج الأشخاص الذين تم تغيير وظائفهم إلى شخص آخر للاستماع إلى إحباطاتهم قبل أن يقبلوا الواقع الجديد.


2. يجب إشراك الموظفين من المستويين المتوسط والجبهة

 يمكن للموظفين من المستويين المتوسطين والجبهة أن يصنعوا أو يكسروا برنامجا رئيسيا، وبما أنهم يفهمون التفاصيل التشغيلية للعمليات الحالية، فيمكنهم توقع المشاكل المحتملة وردود فعل العملاء المحتملة، غالبا ما يعتقد الأفراد غير الحساسين للاضطراب الذي يمكن أن يحدثه التغيير الكبير أنه من الأكثر كفاءة إشراك عدد أقل من الأشخاص في وقت مبكر من العملية، في حين أن إشراك المزيد من الأشخاص في عملية التغيير يخلق عملا إضافيا لفريق OCM، فإنه يبني أيضا الالتزام، من المرجح أن يدعم الموظفون من المستويين المتوسط والجبهة الذين يرون اقتراحاتهم مقبولة النتيجة النهائية.


3. يمكن أن تجعل الاختلافات الثقافية OCM صعبة

تختلف المعايير الثقافية في جميع أنحاء العالم، يجب أن يكون جهد OCM على دراية بالعادات المحلية حتى مع وجود نظام عالمي يهدف إلى توحيد عمليات المؤسسات، يجب توخي الحذر لتكون حساسا لهذه المعايير الثقافية وغيرها لأن انتهاكها يمكن أن يسبب استياء كبيرا، أفضل فرق OCM حساسة للغاية للمعايير الثقافية المحلية حتى عندما يطلب الأشخاص في المقر الرئيسي بدء تشغيل مشروع قياسي وبرنامج OCM قياسي على مستوى العالم.


4. قد تكون إدارة التغيير فكرة لاحقة

مع الجهود الرئيسية لتكنولوجيا المعلومات، غالبا ما يستهلك فريق المشروع تغييرات العمليات التجارية، والواجهات مع النظم الأخرى، وتنظيف البيانات وما إلى ذلك، إذا لم يبدأ جهد OCM بالتزامن مع بقية البرنامج، فلا يمكن أن يبدأ إلا عندما يواجه فريق البرنامج مقاومة من المستخدمين النهائيين، حتى الشركات التي تؤكد أن OCM أمر بالغ الأهمية في بعض الأحيان تقلل أو تلغي ميزانية OCM إذا كان البرنامج العام مكلفا للغاية.


5. يمكن بدء إدارة التغيير مبكرا جدا

 يجب أن تقترن جهود OCM بإحكام ببقية برنامج التغيير، وهذا أمر صعب بشكل خاص مع برامج تكنولوجيا المعلومات الرئيسية عندما تبدأ جهود مكتب مراقبة المحتوى قبل وضع تفاصيل النظام الجديدة في صيغتها النهائية، في غياب معلومات ملموسة عن النظام الجديد يبدو فريق OCM إما غامضا أو يصف ما يأمل أن يفعله النظام الجديد، عندما يفشل النظام الجديد في التحقق بسرعة أو يكون لديه وظائف أقل مما كان متوقعا، غالبا ما يشعر المؤيدون بخيبة أمل.


6. قد يتم فصل OCM وبرنامج التغيير

يجب دمج الحالات العقلانية والعاطفية للتغيير بإحكام، في كثير من الأحيان يقوم المديرون التنفيذيون بالإبلاغ عن حالة عقلانية ومنطقية للتغيير تفتقر إلى الجاذبية العاطفية، يستجيب الناس لدعوات العمل التي تجعلهم يشعرون بأنهم جزء من شيء أكثر أهمية من أي شخص واحد، ويتم تنشيطهم من خلال الرؤى التي تأسر قلوبهم وكذلك عقولهم.


كيف ينبغي تنظيم فريق إدارة التغيير؟


ينبغي دمج فريق OCM مع الفريق المسؤول عن تنفيذ التغيير، يجب أن يكون راعي OCM مسؤولا تنفيذيا كبيرا، وغالبا ما يكون الرئيس التنفيذي، الراعي هو المشجع الذي يصف سبب أهمية التغيير وكيف سيساعد المؤسسة، يكتسب هذا الشخص الموارد اللازمة، ويحدد أهداف OCM إلى جانب عواقب الفشل في دعم التغيير.


يتم دعم راعي OCM من قبل مدير مشروع OCM الذي يوجه الأنشطة اليومية لفريق OCM، يعمل مدير مشروع OCM عن كثب مع مدير البرنامج العام المسؤول عن تنفيذ التغيير، يقوم مدير مشروع OCM ومدير البرنامج العام معا بتنسيق التدريب والاتصالات والاعتراف بالداعمين.


موظفو OCM، المعروفون باسم أبطال OCM، هم مؤيدو التغيير الذين "يبيعون" الفوائد لإدارات ووحدات أعمال وأفراد معينين، يبداون العمل مع مجموعتهم المستهدفة بعد فترة وجيزة من بدء فريق البرنامج في التخطيط. كجزء من التدريب على التغيير، يشرح هؤلاء الأبطال كيف سيساعد التغيير الأفراد المتضررين.


بعد التنفيذ، يواصل الأبطال التأكد من دعم التغيير واستخدامه من قبل الأفراد الذين تغيرت وظائفهم، إنهم يواصلون تبني فوائد التغيير وإيلاء اهتمام خاص لأي شخص يواجه صعوبة في التغيير، في بعض الأحيان يستمعون فقط وفي حالات أخرى، يحصلون على تدريب إضافي أو يقدمون المساعدة للفرد المكافح.


يحظى أفضل الأبطال باحترام كبير على الرغم من أنهم قد لا يكونون مرتفعين جدا في المخطط التنظيمي، إنهم يمارسون سلطة غير رسمية كقادة رأي، يؤدون واجباتهم بكفاءة وبنعمة، كان الكثيرون مع المؤسسة لفترة طويلة، في كثير من الأحيان يعملون كمدربين غير رسميين للموظفين الجدد الذين قد يكونون أكبر سنا في التسلسل الهرمي، إنهم يحفزون الآخرين، ويلهمونهم للقيام بعمل جيد، يسعى الموظفون الآخرون إلى تحديد ما إذا كان الأشخاص الذين يقودون مبادرة كبرى سيكونون مستمرين بما يكفي لجعل التغيير ثابتا.


أهداف التغيير هي المجموعات والأفراد الذين يحتاجون إلى تغيير سلوكياتهم ومواقفهم، إنهم المستفيدون من التدريب اللازم لتنفيذ التغيير، عندما يصبحون مؤيدين للتغيير، عادة ما يتم الاعتراف بهم لدعمهم.


5 مبادئ رئيسية لإدارة التغيير


عادة ما يكون لبرامج إدارة التغيير التنظيمي مهام أقل وتعقيد أكبر من البرنامج الذي تدعمه، يجب أن يتكيف برنامج OCM ويتغير لاستيعاب تقلبات الطبيعة البشرية حيث يتراجع المؤيدون ويصبح المشككون مؤيدين.


في حين أن هناك مناهج مختلفة ل OCM، يمكن تلخيص معظمها بخمسة مبادئ رئيسية:


1. الخطة

 يحدد فريق OCM جميع الإدارات ووحدات الأعمال والمجموعات التي ستحتاج إلى التغيير إلى جانب أصحاب المصلحة الرئيسيين في كل منها، في موازاة ذلك يحلل فريق OCM كيف ستؤثر الأجزاء المختلفة من التغيير على الطريقة التي يؤدي بها الناس وظائفهم، يمكن هذا التحليل فريق OCM من الإجابة على السؤال الأكثر شيوعا المطروح خلال تغيير كبير: "ما الفائدة منه بالنسبة لي؟"


عندما يصبح من الواضح أكثر أصحاب المصلحة الذين يدعمون التغيير، والذين لم يقرروا بعد، والذين لا يدعموا التغيير، يقوم فريق OCM بإنشاء خطة تغيير مع إجراءات محددة لكل فرد ومجموعة، يتم تعيين أعضاء OCM الفرديين للعمل مع أصحاب المصلحة الأفراد استنادا جزئيا إلى قوة العلاقة بين عضو فريق OCM وأصحاب المصلحة المحددين.


خلال هذه المرحلة، يبدأ فريق OCM في تقييم درجة قبول أصحاب المصلحة للتغيير، في هذه المرحلة تكون تدابير القبول غير رسمية وتستند إلى الانطباعات من سلوك الاجتماع والمناقشات الفردية والتفاعلات الأخرى.


2. إشراك أصحاب المصلحة كجزء من المشاركة

يناقش فريق OCM التغيير القادم مع المؤيدين المحتملين لتحديد استعدادهم لدعم التغيير وخلق شعور بالإلحاح لتنفيذ التغيير، يحدد فريق OCM أيضا المتشككين المحتملين ويحاول تحديد مخاوفهم، في كثير من الحالات سيقوم الفريق بتكليف تقييم رسمي للاستعداد للتغيير للحصول على فهم أكثر دقة لاستعداد المؤسسة للتغيير.


3. بدء التشغيل والتواصل أثناء التنفيذ

عن طريق تواصل فريق OCM مع الأفراد داخل المؤسسة على جميع المستويات يتمكنوا من الحصول على دعمهم للتغيير، حيث تبدأ الاتصالات في الغالب من خلال  إعلان رسمي من الرئيس التنفيذي، وفي الغالب يكون مدعوما برسائل البريد الإلكتروني و بمقاطع الفيديو وإعلانات تسجيل الدخول إلى مكان العمل، حيث يأمل فريق OCM في تمكين المؤيدين ومساعدة المجموعات و الأفراد على النجاح بسرعة، وتحدد مجموعة OCM النجاحات وتحتفل بها علنا في حضور الجميع وتكافئ الأفراد المسؤولين عن كل نجاح.


مع استمرار بدء التنفيذ، كثيرا ما تستخدم الدراسات الاستقصائية للمواقف لقياس قبول الموظفين والتزامهم بالتغيير بشكل أفضل، يتم إنشاء تدخلات خاصة واستخدامها للأفراد والجماعات الذين يبدون مترددين في قبول التغيير.


4. التدريب والتعزيز

نظرا لأن الناس نادرا ما يتصرفون كما يريدهم الآخرون أن يتصرفوا، فإن فريق OCM يعيد النظر بانتظام في أهداف التغيير والمكافآت والاتصالات والعواقب وتحديثها،  الخبرة هي أفضل معلم، عادة ما تكشف التفاعلات المتكررة مع أصحاب المصلحة الفرديين عن درجة قبولهم، مما يمكن فريق OCM من تعديل نهجه حسب الضرورة، يمكن تقديم دعم وتدريب إضافيين للموظفين لضمان أن يكون الجميع على نفس الصفحة ومستعدين لاعتماد التغييرات الجديدة.


5. قياس النجاح

يجب أن تكون المهام والمشاريع والسلوكيات التي تدعم التغيير جزءا من خطط الأداء الفردية، يجب أن تكون العناصر الواردة في خطة الأداء واضحة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق، وبالإضافة إلى ذلك يجب ترجيح هذه البنود بشكل مناسب مقابل الأهداف الأخرى في خطة الأداء، من المهم وضع مقاييس واضحة لتتبع نجاح التغييرات الشاملة، وتحديد أي تعديلات يجب إجراؤها.


نادرا ما تكون إدارة التغيير واضحة، يمكن تصوير خطة OCM على أنها مخطط جانت باستخدام نفس الأدوات مثل خطة مشروع تكنولوجيا المعلومات، ومع ذلك من الناحية العملية نادرا ما يكون لأنشطة مكتب التنسيق الإدارية مهام وسوابق ومدد واضحة، تتجول معظم فرق OCM من خلال الخطوات الخمس المذكورة أعلاه عدة مرات خلال أي جهد من جهود OCM، يتم دمج الدروس المستفادة في أي وقت في رؤية OCM والاتصالات، لا يكتمل عمل OCM حتى يتم تنفيذ التغيير واعتماده بالكامل من قبل الأشخاص المتضررين.

إرسال تعليق